Hvorfor ledere ofte tar dårlige beslutninger

Jeffrey Pfeffer har brukt karrieren sin på å dokumentere gapet mellom hvordan organisasjoner hevder beslutninger tas, og hvordan de faktisk tas. I «Power: Why Some People Have It — and Others Don’t» viser han at makt og politikk spiller en langt større rolle enn de fleste er villige til å innrømme.

God styring handler om å vite hvem som faktisk har makt til å beslutte — ikke hvem som formelt sitter i lederrollen. I norske organisasjoner er avstanden mellom formell og reell beslutningsmakt ofte undervurdert. Ansvar uten autoritet er en teoretisk øvelse.

I komplekse beslutningsmiljøer — der problemer, løsninger, deltakere og valgmuligheter flyter sammen — er det ikke alltid den «beste» ideen som vinner. Beslutninger tas av de som har bygget tillit og innflytelse over tid, ikke nødvendigvis av de med den mest rasjonelle analysen.

Forankring uten relasjonell tillit er seremoniell. Folk nikker i møter og gjør noe annet etterpå. Grunnmuren i all forankring er psykologisk trygghet — tilliten til at man kan si hva man faktisk mener uten negative konsekvenser.

Daniel Kahneman og Amos Tversky dokumenterte hvordan menneskelig tenkning systematisk avviker fra rasjonalitet — ikke fordi folk er dumme, men fordi hjernen bruker heuristikker som ofte feiler.

Diagram av fem dimensjoner i beslutningstaking: makt, interesser, bias, konflikt og kultur

De fire dimensjonene av beslutningstaking

  • Abstrakt illustrasjon av gapet mellom formell og reell beslutningsmakt

    1. Formell vs. reell beslutningsmakt

    I de fleste organisasjoner er det stor forskjell på hvem som formelt har autoritet til å beslutte, og hvem som faktisk har innflytelse. Pfeffer viser at «the most powerful people in organizations are often not those with the formal authority.» Et initiativ uten tydelig eierskap er ikke forankret — det er bare kommunisert. Når roller er uklare, oppstår ansvarsskyvning, og forankringen blir illusorisk.

    Tegn på klar maktbalanse: Beslutninger tas av dem med relevant ekspertise. Uenighet løses gjennom dialog, ikke posisjon. Autoritet følger ansvar.

    Tegn på skjev makt: De med formell autoritet dominerer. Ekspertise ignoreres når den kommer fra feil person. Beslutninger tas bak lukkede dører.

  • Abstrakt illustrasjon av interesser som byggesteiner for forankring

    2. Interesser som forankringens byggesteiner

    Hver leder og hver avdeling har sine interesser. Ikke nødvendigvis egoistiske — de kan være faglige, strategiske eller personlige. Forankring handler først og fremst om å forstå disse interessene og hvordan de samhandler.

    En initiativtaker som kartlegger interesser før hun presenterer løsningen, har langt større gjennomføringskraft enn den som antar at alle ser saken fra samme ståsted.

    Tegn på god interessekartlegging: Ulike standpunkter er kjent og anerkjent. Forhandling handler om å forene interesser, ikke om å vinne en argumentasjon.

    Tegn på manglende interessekartlegging: Initiativer presenteres som «åpenbart riktige» — og møtes med taus motstand.

  • Abstrakt illustrasjon av kognitiv bias som påvirker beslutningsvalg

    3. Kognitiv bias som påvirker valg

    Kahneman identifiserte to systemer for tenkning: System 1 (rask, intuitiv, emosjonell) og System 2 (langsom, analytisk, rasjonell). De fleste viktige beslutninger tas med System 1, selv om vi tror vi bruker System 2.

    Tegn på bias-bevissthet: Viktige beslutninger diskuteres med folk som tenker annerledes. Beslutninger revideres når ny informasjon kommer til. «Hva kan jeg ha oversett?» er et vanlig spørsmål.

    Tegn på bias-blindhet: Beslutninger tas av enkeltpersoner. Ingen utfordrer premissene. Suksess tillegges egen dyktighet, feil tillegges eksterne forhold.

  • Abstrakt illustrasjon av konflikt og forhandling i beslutningsprosesser

    4. Konflikt og forhandling

    De fleste viktige beslutninger innebærer interessekonflikter. Å ignorere dette er å overse virkeligheten. Effektive ledere forstår hvordan å forhandle og bygge konsensus (Fisher, Ury & Patton, 1991).

    Tegn på konstruktiv konflikt: Uenighet diskuteres åpent. Beslutninger tas etter at ulike perspektiver er vurdert. Kompromisser eies av alle parter.

    Tegn på dysfunksjonell konflikt: Konflikter begraves til de eskalerer. Beslutninger omgjøres etter møter. «Enighet» maskerer undertrykt uenighet.

  • Abstrakt illustrasjon av beslutningskultur og groupthink

    5. Beslutningskultur

    Irving Janis dokumenterte fenomenet «groupthink» — når jakten på enighet overstyrer behovet for kritisk vurdering. Dette er spesielt farlig i organisasjoner med sterke kulturer eller karismatiske ledere.

    Tegn på sunn beslutningskultur: Kritikk er forventet og verdsatt. Beslutninger kan omgjøres hvis premisser endres. Læring fra feil er systematisk.

    Tegn på groupthink: Ingen utfordrer ledelsen. Kritikk avvises som illojalitet. Beslutninger tas for å unngå konflikt, ikke for å finne den beste løsningen.

Vanlige beslutningsfallgruber

  • Abstrakt illustrasjon av bekreftelsesbias

    Bekreftelsesbias

    Vi søker informasjon som støtter det vi allerede tror, og ignorerer det som utfordrer det. Beslutninger tas basert på ønsketenkning.

  • Abstrakt illustrasjon av ankerfeste som beslutningsfelle

    Ankerfeste

    Det første tallet eller forslaget som presenteres får uforholdsmessig stor innflytelse. «Vi har alltid gjort det sånn» blir argumentet.

  • Abstrakt illustrasjon av sunk cost-fallacy

    Sunk cost-fallacy

    Vi fortsetter med feil investeringer fordi vi allerede har brukt så mye. Å kutte tap oppfattes som å innrømme feil.

  • Abstrakt illustrasjon av overdreven selvtillit som beslutningsfelle

    Overdreven selvtillit

    Vi tror vi forstår mer enn vi faktisk gjør. «This time is different» blir gjentatt til tross for klare bevis på motsatt.

Bestill uforpliktende samtale Les mer om Ledelse 60:2 →